Евгений Кобзев, руководитель проекта «Электронный бухгалтер «Эльба», считает, что позитивный настрой, умение самообучаться и заразительный драйв – те вещи, которые позволяют команде делать качественный продукт. При этом совсем неважно, какой возраст у участников и есть ли у них опыт. Главное - создать правильную атмосферу.
- Евгений, получается, у вас в команде работают преимущественно молодые специалисты, которые не могут похвастаться многолетним опытом?
- Если мы говорим о рынке интернет-сервисов, то такие слова, как «молодой», «неопытный», «непрофессиональный», на мой взгляд, относятся к категории ругательных и оскорбительных, потому что речь идет о совершенно другой среде, где другие возрастные рамки и критерии качества работы, где профессионализм никак не связан с годом подключения к Интернету. Кроме того, молодых сотрудников не бывает, есть несовершеннолетние. Если в команду приходит кандидат, которому уже исполнилось 18 лет, то я считаю его полноценным специалистом. Причин тому несколько. Во-первых, если он пришел, значит, может быть полезен проекту. Во-вторых, его проще заразить драйвом, который впоследствии станет хорошим толчком для профессионального роста. Яркий пример – руководителю отдела технической поддержки проекта совсем недавно исполнился 21 год. Но это нисколько не мешает ему быть всегда на связи и отвечать на вопросы клиентов.
- Но ведь нужно время на то, чтобы научить 21-летних и амбициозных качественно выполнять свою работу?
- Смотрите, под моим руководством сейчас работает 22 человека. Среди них разработчики, аналитики, интерфейсологи и специалисты направления продвижения. Для того, чтобы их обучить, мне понадобится прочитать как минимум 40 книг – по 10 на каждое направление. Причем, не просто прочитать, а понять, что в них написано, и сделать выводы. И только после этого я смогу разбираться в деталях и рассказать ребятам что-то толковое. Я не стал превращать проект в библиотеку имени Ленина, а решил создать такую атмосферу в команде, которая будет способствовать самообучению. Спешу удивить - для этого я не выстраивал никакие психографические модели. Просто у каждого участника есть определенный круг обязанностей, который должен совпадать с его интересами, и есть круг интересов, который не должен совпадать с его обязанностями. Все это сочетается и инвестируется в развитие проекта. К примеру, если разработчик сидит и пишет код, то это не значит, что он не может поучаствовать в обсуждении ценовой политики или составлении бизнес-плана. Также если аналитики хотят попробовать себя в роли журналистов, то у них есть для этого все возможности. Кроме того, разговаривать во время рабочего дня не запрещается, поэтому участники команды активно обмениваются опытом.
- А не получается так, что в некоторых случаях интересы сотрудников идут вразрез с интересами команды? К примеру, что делать, если дизайнеру неожиданно захотелось рисовать новые визитки именно в тот момент, когда надо срочно сдавать рекламный модуль в печать?
- Нашего дизайнера зовут Маша. Я подозреваю, что у нее иногда возникают такие мысли. Но она просто не может себе этого позволить по одной простой причине: ежедневно в 16:30 у нас проводится скрам. Это пятнадцатиминутное совещание, на время которого все участники команды отвлекаются от своих дел, выстраиваются вокруг доски со стикерами, где написаны задачи на ближайшие две недели, и рассказывают, чем они занимались в течение дня. И если Маша неожиданно увлечется визитками, то ей придется при всех признаться об этом на скраме. Но скрам – это не только способ контроля, но и эффективный инструмент планирования, который позволяет участникам двигаться в одном темпе. Все направления взаимосвязаны. Так вот, возвращаясь к Маше и ее любимым визиткам: если она вовремя не нарисует макет, то специалисты группы продвижения, мягко говоря, ее не поймут.
- Допустим, что Маша, несмотря на непонимание ребят из группы продвижения, все-таки продолжает делать визитки. В таком случае вы увольняете?
- Тогда наступает вторая стадия – рефлексия. Это когда все члены команды садятся в круг и оценивают работу друг друга по разным параметрам. Каждый человек прямо высказывает и положительные, и отрицательные эмоции обо всех участниках команды. Мероприятие очень полезное. Мы его проводили в середине мая. Для этого специально выезжали на базу, чтобы никто не мешал и не подслушивал. Учитывая, что в обсуждении принимали участие более 20 человек, рефлексия длилась около 6 часов. Сразу же после этого лучше проводить оздоровительно-развлекательные мероприятия.
- Сейчас очень модно говорить о том, что у команды должна быть миссия. Есть ли она у вашего проекта?
- Мы создали и активно развиваем продукт, который позволяет предпринимателям сэкономить на услугах бухгалтера и расширять свой бизнес. Каждый участник команды понимает, что делает по-настоящему полезный веб-сервис, поэтому участвует в этом с максимальной отдачей. Наш девиз – «Хватит вести бизнес на коленке!». Уверяю вас, все утверждения о том, что у россиян не развито чувство социальной ответственности – выдумки. Или просто мы не русские. Также хотел бы отметить, что с точки зрения бизнеса выгодно создавать именно полезные продукты, которые решают конкретные проблемы, а не тиражируют дополнительные потребности. Когда я хочу получить загранпаспорт, мне нужен для этого удобный сервис, а не электронная сигарета, которая успокоит мои взволнованные нервы.
- Как бы вы могли описать атмосферу в команде?
- Обучающе-позитивно-оздоровительная. Чтобы делать что-то полезное, надо обязательно быть в хорошем настроении. Позитив – это двигатель прогресса. Именно поэтому на наших презентациях никогда не бывает скучных графиков и таблиц, в твиттере мы не пишем заумных слов, а на сайт повесили веселого Эльбика. Мы делаем качественный продукт, и потому можем позволить себе быть проще. Что касается оздоровительного процесса, то хорошая работа укрепляет организм. Что тут еще сказать!
