Когда Александру Македонскому было 17, он прославил себя в битве при Херонее, возглавив атаку на отряд вооруженных воинов города Фивы. 

Когда Дмитрию Гришину было 25, он стал руководить маленькой незаметной компанией Mail.ru. В 2010 году, спустя 7 лет после назначения Дмитрия генеральным директором, чистая прибыль Mail.ru составила $ 76.7 млн.
Обе победы – заслуга команды.

Быть молодым руководителем, каково это? Специально для журнала Freeтайм молодой и амбициозный руководитель проекта «Эврика» Илья Бублик поделился опытом эффективного управления персоналом.
В команде Ильи все участники дни и ночи напролет разрабатывают «iPhone» для бухгалтера, а пятничными вечерами играют в покер, чтобы снять напряжение.

Досье

       Илья Бублик – менеджер всероссийского бизнес-проекта «Эврика» (компания СКБ Контур, Екатеринбург). 26 лет.
Образование: математико-механический факультет УрГУ им. А.М. Горького.
«Эврика» – новый интернет-сервис с симпатичным интерфейсом для расчета заработной платы на небольших предприятиях. Вышла на рынок 12 апреля 2011 года. Только за 2 месяца – уже больше 7.5 тысяч российских пользователей.
До июля 2011 года «Эврика» доступна всем российским пользователям. Этот шаг обусловлен философией проекта – создать идеальное решение в содружестве с бухгалтерским сообществом. Ежедневно на почтовый ящик «Эврики» приходят десятки писем от пользователей с пожеланиями по улучшению программы.
В июле команда «выкатывает» обновленную версию.«iPhone для бухгалтера» – так называют разработчики свой продукт.
В «Эврике» заняты интерфейсологи, аналитики, тестировщики, продвиженцы.

На грани возможного

       Я пришел в екатеринбургскую IT-компанию СКБ Контур в возрасте 20 лет. Писал программы. Спустя пару лет стал менеджером разработки (руководителем группы программистов). Первые годы работы, уже будучи руководителем, постоянно сомневался, а правильно ли я поступаю. Читал тонны книг, без конца советовался. На выходе – полный набор теоретических знаний и довольно унылое осознание того, что я менеджер.
Мир перевернулся, когда перед моей командой встала невероятно амбициозная задача – за короткий срок выпустить красивую и функциональную программу для уставших от нудных неудобных «серых экранов» бухгалтеров. И появился такой запал! Пока другие сомневаются, ты берешь и делаешь. И почти сразу сформировалась команда единомышленников.
Некоторые опытные руководители с большой осторожностью обещают конкретные финансовые показатели. Планы обычно умышленно занижают на 10-15%, чтоб уж точно «не пролететь». Закладываются риски на случай тайфунов, землетрясений. А больше всего мотивирует план, который почти недостижим и все-таки реален.
Как ставил задачу Стив Джобс? Должно быть удобно держать аппарат в руке, отличные фото и видеокамера, мобильная почта… И мне плевать, как вы всё это сделаете! Для успешной работы нужна нетривиальная цель, которая меняет мир к лучшему. И каждому игроку команды должен быть понятен его личный вклад: допустим, вот я сделал эту самую крутую в мире кнопочку, выключающую звук. Для самого лучшего телефона.

Саша, сделай круто!

Руководитель должен решать критичные задачи, всё остальное можно делегировать. Мой главный опыт – надо уже на старте набирать в команду правильных людей. Такие ребята не только вывезут, но и самому менеджеру не дадут сдуться. На собеседованиях я всегда спрашиваю, занимается ли человек спортом. Если да, то он: а) довольно упорный; б) привык работать на результат;
в) привык терпеть боль, если цель это оправдывает.
Мне симпатичны люди, которые хотят всё и лучше, чем у всех. При этом не боятся вкалывать.
В стартапах надо взрывать действительность, рвать привычный мир на части и менять его к лучшему. Это здоровая агрессия. И довольно часто она есть у молодых ребят. Простой пример. Недавно пришел устраиваться технический специалист. Я задаю самый примитивный вопрос: «Миша, прошло 5 лет, кто ты в нашем проекте?». И он, не моргнув, отвечает – «Руководитель!». От таких ребят шуба заворачивается.
Преимущество «своих» в понимании на уровне интуиции. Иногда я прихожу к тому же дизайнеру (сам не эксперт в этом) и говорю: «Саша, сделай круто!» И он делает.

Демократия или яма

       У нас, конечно, демократия, но решения всё равно принимаю я. Важно осознать простую вещь – именно руководитель несет полную ответственность за конечный результат. Внутри коллектива может быть какая угодно система, но если что не так – виноват буду только я. Когда начальник валит всё на коллектив – это плохой руководитель. Если я пообещал на выходе X, получилось X-Y, значит, я недостаточно ясно договорился с подчиненными. Менеджер может влиять на ситуацию на разных этапах проекта. И полезно задавать себе вопрос: а что сделал ты, чтобы ситуация изменилась? Если менеджер, в случае факапа, кивает на кого-то – это выглядит жалко.
Кстати, авторитарный подход, как и любой другой, также имеет право на жизнь. Важны условия. Например, в продажах или в технической поддержке требуются очень четкие регламенты, внятные инструкции и менторы, которые будут следить за соблюдением порядка. Если нам нужна канава длиной 5 метров, шириной – 2 метра и глубиной – 10, надо просто рыть. И никакой демократии! Никто не курит и не бегает за водой. Если же я могу описать результат только на уровне эмоций (например, в общении с тем же дизайнером) – мой контроль может только всё испортить. И в результате я получу любительскую поделку, сделанную руками профессионала.

Отутюжить

       Надо быть честным и регулярно давать обратную связь сотрудникам. И не держать в себе. Чтобы не было, что три недели молчишь, а потом вдруг начал сотруднику претензии предъявлять. Раньше мне было сложно сказать человеку, что мне не нравится его работа. Со временем научился. Самое главное – критика должна быть адресована к конкретной ситуации, а не к личности человека. И ни в коем случае нельзя это откладывать. Пока горячо – обсуждай. Дальше – новые задачи.
У меня был опыт командной рефлексии, когда весь коллектив выехал на базу за город и в течение нескольких часов говорил о том, что кого напрягает в проекте (в том числе, и в моей менеджерской работе). Я ехал домой и у меня горели уши. Меня отутюжили вдоль и поперек. И появилось безумное желание меняться, чтобы вот этих вопросов уже никогда и ни у кого больше не возникало (новые – пусть будут!)

Подняться из кресла

       Когда мне было 20 с небольшим, многие воспринимали мои идеи не слишком серьезно, вот, дескать «салага». Буду честным, не хватало опыта коммуникаций.
Но все когда-то были молодыми. Чтобы профессионально вырасти, я довольно много читал, наблюдал за топами СКБ Контур, учился у них. Один научил меня системно мыслить, другой – красиво продавать идеи, третий – житейской мудрости.
При этом у молодости есть одно ни с чем несравнимое преимущество. Если я вижу упущение или мне не нравится какой-то процесс, мне сразу хочется за них взяться и исправить. Когда у тебя большой опыт работы, ради некоторых задач просто не хочется подниматься из кресла. А я об этом не думаю.
Просто встаю и делаю.